【新唐人2011年7月15日訊】雜誌廣告和發行是目前絕大多數雜誌最重要的經濟來源，但不少雜誌社在這兩方面的表現卻不盡如人意。康泰納仕國際集團在全球23個市場上擁有130多種雜誌，旗下雜誌平均發行量超過800萬份，每年製作的編輯頁超過18.6萬頁，廣告頁超過12.5萬頁,，為一億五千多萬讀者詮釋時尚的含義，同時還有99個網站連接和影響著全球二千四百萬用戶。
在前不久舉行的期刊經營與管理研討會上，康泰納仕在提升廣告和發行量方面的理念就成為與會代表們熱議的話題。
集中關注合適的攤點
雜誌發行主要包括零售和訂閱兩個部分。對於如何做好雜誌零售，康泰納仕英國總經理艾伯特．瑞德表示，首先必須找到合適的銷售網點。“雜誌會在報攤、超市等很多網點進行銷售，在這其中我們應該重點做哪些網點呢？這個問題非常重要。因為對雜誌社來說，供貨量是有限的，不可能在每個網點都進行銷售，那樣只會造成不必要的浪費。我們的目標應該是保證在合適的網點上以合適的供貨量來銷售雜誌。”
“要集中關注選定的合適攤點。”艾伯特．瑞德認為，找到關鍵的銷售網點來針對核心市場做大營銷是非常有效的。那麼，如何才能找到合適的銷售網點？要做到這一點，你必須了解你的目標讀者群是誰，現在讀者的閱讀習慣是甚麼，要知道他們在哪個範圍活動，購物習慣是怎樣的，你在甚麼樣的情況下最有可能實現銷售目標，競爭對手的銷售實力怎樣，而且還要考慮哪家零售商的銷售額在上升，哪家的銷售額在下降。
“對攤點的雜誌供應量也要細心管理，實現銷售量的最大化，同時最大程度地避免浪費。”艾伯特．瑞德認為，應該對銷售做謹慎的估算，評估歷史業績和銷售目標，並根據每一期雜誌、每一家攤點的情況調整對每家攤點的供應量，保證那些比較熱門的銷售網點不會斷貨。
康泰納仕國際集團戰略分析師海蒂．艾伯蓋特也表示，進行評估並制定詳細的預算非常重要。必須弄清楚自己的目標發行量是多少，做哪些工作、需要多少成本才能達到這個銷售目標。此外，還要了解競爭對手在做甚麼，他們未來有哪些計劃。
與零售商建立良好關係
“單純的廣告不一定有效，你還必須與主要的零售商密切協作，建立良好的關係。”艾伯特．瑞德認為，應該有針對、個性化地與零售商進行溝通和交流，讓他們了解雜誌的定位、目標讀者以及開展活動的情況，這樣就能夠使零售商把雜誌擺放在更好的銷售位置。
那麼，零售商是否清楚如何擺放你的雜誌呢？艾伯特．瑞德建議說，可以考慮僱用店面擺放的代理員或促銷員，幫助改進攤點上雜誌的展示方式，以確保雜誌擺放在正確的位置，實現銷售的最優化。同時，他們還可以分發雜誌銷售的傳單、材料等，吸引人們關注雜誌的特別推廣活動。
在零售攤點，各種雜誌都擠在一起，艾伯特．瑞德認為，要提高雜誌的擺放產值，吸引讀者的注意力，陳列方式非常重要，必須做到明亮、簡單、搶眼。“可採用多面展示、特別展示架、海報、最佳位置等靈活性的陳列方式。比如，多面展示的陳列能讓消費者看到雜誌當中的一些內容﹔特殊展示架能為雜誌銷售創造多重的氛圍和環境，使雜誌處在格外顯眼的位置﹔訂製化的展示在發佈新的一期雜誌時是很有效的銷售方法，如在展示架上佔據較大或突出位置，在架子兩邊有專門的雜誌名稱介紹等﹔雜誌在零售點擺放的最佳位置，有時候是店面的前端，有時候是走廊的末端，有時候是消費者眼睛視線平行的貨架位置，雜誌社應盡量讓自己的雜誌在這些位置上去銷售。”
海蒂．艾伯蓋特介紹說，雜誌常常會向讀者提供免費贈刊等附贈品，這些增值有可能將銷售額提升25%，但要確保這些增值能夠實現雜誌銷量的最大化，至關重要的是，增值要能夠使雜誌在貨架上被消費者一眼就看出來。“也就是說，包裝和標識要具有衝擊力，比如用很顯眼的小袋子、用彩色的招貼來宣傳，使得雜誌在不增加成本的情況下能夠被擺放在最好的位置，獲得更好的銷售業績。”
推銷和宣傳非常重要
促進雜誌的零售量，除了要將雜誌重點投放在銷量較高的銷售網點，艾伯特．瑞德認為，季節性、封面質量、促銷活動以及宣傳等因素都對雜誌銷售起著重要作用。
海蒂．艾伯蓋特對這一觀點表示認同。她認為，封面是最有效的廣告，是最強有力的推銷手段。應該做一些封面方面的調查，看看哪種封面是有效的、成功的﹔還要看看封面是否卓爾不群，封面壓字是否具有衝擊力，是否很好地概括了內容﹔雜誌的價格在銷售時也非常重要，要看看價格是不是顯而易見地印在了封面上。
“自誇和宣傳也非常重要。”海蒂．艾伯蓋特解釋說，應該考慮利用雜誌創刊、活動、頒獎典禮或者特別圖文報導等來推動雜誌的銷售，這些對宣傳雜誌獨特的賣點、市場定位、形象非常有效，而且能夠在報紙或電視上進行雜誌推廣，吸引具有好奇心的新讀者，且投入的成本很低。艾伯特．瑞德也坦言，報紙和電視對增加雜誌品牌知名度來說幾乎是一種免費的工具。“讓雜誌在報紙和電視上獲得最大程度的宣傳，能夠讓消費者一下子了解這本雜誌，了解這個雜誌的人越多，而且讀的次數越多，銷售的雜誌就會越多。”
此外，海蒂．艾伯蓋特認為，雜誌的形式能夠很好地提升銷售。比如，《GLAMOUR》英國版在英國有著很好的銷售業績，這與其推出口袋版不無關係。“《GLAMOUR》非常了解現代女性的需求，知道她們希望找到一本能夠方便地放進手提包的雜誌，走到哪兒讀到哪兒。在推出口袋版雜誌時，《GLAMOUR》提出的口號就是『我們的雜誌不僅能夠裝進你的生活，而且能夠裝進你的手提包』，這種口袋版很受讀者的青睞。”
讓訂戶盡早完成續訂
關於雜誌的訂閱銷售，海蒂．艾伯蓋特表示，要確保你的雜誌不斷擴大訂量，首先要充分利用正確的渠道來實現訂閱。比如，雜誌內頁、信件、電話、發行代理、在線營銷、讀者活動和展會等。
“用雜誌的一個頁面刊登訂閱信息，直接鼓勵訂閱，這是最簡單的方法，也是可能直接產生訂閱客戶的做法。”海蒂．艾伯蓋特建議說，也可以在雜誌裡面夾一張小卡片，上面說明訂閱需要做甚麼，讀者把這個卡片填好、寄回，就可以進行訂閱，這樣做的成本很低，而且能夠帶來很好的訂閱。
此外，海蒂．艾伯蓋特介紹說，信件方式需要對讀者的結構構成進行充分調查和了解，要把雜誌的主要特點、內容介紹以及優惠信息等介紹給讀者﹔網上在線訂閱可以通過雜誌自己的網站來進行，也可以選擇流量更高的第三方網站﹔展會和活動是可以當場產生訂閱的好機會。
“其實，無論用甚麼渠道，你都必須清楚，訂閱包括產品和服務兩個部分。”艾伯特．瑞德介紹說，產品包括雜誌本身、增刊、促銷提議以及各種附加值，所有這些都要儘可能地在訂閱材料上加以突顯。此外，服務的體現也非常重要。因為當讀者付訂閱費時，他們可能希望能在家裏收到雜誌，希望有足夠的便利，而且能準時收到訂閱的雜誌。也就是說，訂閱讀者應在零售攤點上出現當期雜誌之前就收到訂閱的雜誌。
艾伯特．瑞德介紹說，還有一種訂閱者本身是贈送者，他們通過訂閱把雜誌贈送給別人，這是一個獨特的客戶群體。他們對於產品本身不太關心，但對這個禮物的交易和寄送過程非常關注。所以，訂閱時應在不同的讀者和贈送者當中進行區別，並注意在正確的時段發出適合讀者需求的訂閱邀請。
續訂也是值得關注的環節。對此，海蒂．艾伯蓋特介紹說，在多數情況下，續訂採取的是加速的方式。“當訂閱期快結束時，要讓訂戶盡早完成續訂，這樣能夠節約成本並擴大利潤﹔要向客戶發送明確的續訂邀請，而且每次邀請的發出方式、外觀設計都要儘可能地避免產生審美疲勞，要吸引訂戶的眼球。”
艾伯特．瑞德提醒說，續訂邀請信箋要做到內容清晰、有針對性、易於回覆，而且絕不能提及截止日期。“一定要續訂者儘快回覆，因為人們總是等到最後一刻。最成功的情況是訂閱者盡早完成續訂，這樣出版方就不需要更多的努力。”
康泰納仕出版公司背景資料：
研究一個具有87年歷史的雜誌出版公司的成功經驗殊為不易，而研究一個在全世界23個國家和地區出版130種雜誌、雜誌年發行量總計約3400萬冊、全球員工超過8100人的雜誌出版巨頭如何在數字媒體蓬勃發展、雜誌零售量下降的背景下仍然能夠在10年內（1998∼2007）憑藉平面雜誌陸續進入13個新市場、年均創刊8種以上，看起來就更是一個“不可能完成的任務”，很容易流於管中窺豹或一葉障目。不過，正如一切複雜的事物均有其共通的本質一樣，康泰納仕出版公司能夠躋身於世界雜誌出版五強之列，從其歷史發展進程與當前運營做法來看，還是有一些基本訣竅可循的，簡單說來就是：一個堅持不懈的出版理念、一種謹慎長遠的發展戰略以及一種家庭式的企業環境。
打造高端雜誌，堅持品牌形象
康泰納仕出版公司由康泰納仕美國分公司與康泰納仕國際集團兩部分組成，該公司旗下擁有Vogue、Glamour、GQ、Vanity Fair、Conde Nast Traveller 等多個國際知名的雜誌品牌，除被譽為“時尚聖經”的 Vogue 已經在國內與人民畫報社開展了版權合作外，其他品牌對於中國的時尚達人或高端消費者來說也絕非陌生。這些雜誌的編輯與經營定位雖各有不同，但都有一個共同點，即目標讀者為高端消費者或奢侈品消費者，目標廣告客戶為奢侈品牌製造商，雜誌圖文製作精良，因而被媒體統稱作“閃光雜誌”。
從1922年康泰．蒙特斯．納仕創辦康泰納仕出版公司以來，出版高端雜誌或“最好的雜誌”就一直是該公司的辦刊宗旨。今天，“創造最佳編輯產品並被公認為最佳”仍然被列為該公司企業目標的第一項。
康泰．蒙特斯．納仕開創的許多雜誌出版與經營理念一直沿用至今，其中最著名的就是提出了“定位”刊物的概念，即針對具有共同興趣的一個特殊人群而出版的刊物。此類刊物放棄了吸引大量讀者的目標，轉而通過有針對性的營銷與有選擇性的編輯去吸引一些經過選擇的並最終證明是具有相當說服力或社會地位的讀者。
出於康泰．蒙特斯．納仕本人的法國貴族血統及其母傳授的上流社會的基本技能——包括必需的藝術鑑賞力、捕捉上流社會風潮的敏銳度以及與上流社會打交道的能力等，從買下Vogue開始，康泰納仕在定位雜誌理論的基礎上，就走了一條牢牢佔據高端讀者市場的路子，對旗下的雜誌按照高端讀者與奢侈品廣告客戶的需求進行精心編輯與製作，從文章到照片到排版印刷再到廣告，所有的細節都得到了充分的關注。無論是在時裝潮流上還是在藝術風格上，Vogue 的潮流先鋒地位都從那個時候就被樹立起來並從未被真正動搖過。
當然，服務於高端市場的雜誌相對於一般消費類雜誌來說，也要承擔數額更為龐大的支出。同時，經濟危機對於奢侈品廣告支出的影響也遠大於對其他品牌的影響。因此，要堅持雜誌的高端定位並非易事。雖然康泰．蒙特斯．納仕的遠見卓識並沒有能夠使他成功地帶領企業走出上世紀30年代的經濟危機，但幸運的是，康泰納仕出版公司於1959年被轉手賣給了先進出版公司，並在紐豪斯家族成員Si Newhouse（1979年開始擔任康泰納仕出版公司董事長）的手上得以蓬勃發展。Si Newhouse本人也是一個對藝術、時尚、名人、社會話題等十分感興趣的人，康泰．蒙特斯．納仕提到的兩個關鍵要素“遠見”和“堅定”在他身上表現得淋漓盡致。1983年，他將在康泰．蒙特斯．納仕臨終之前兩年被合併入Vogue並就此消失不見的Vanity Fair重新創刊，這本刊物一直掙扎到20世紀90年代中期都處於賠錢狀態，而現在它已成為集團最賺錢的雜誌之一，僅意大利版Vanity Fair2008年的收入就達到1億美元﹔1985年，Si Newhouse又做主買下了New Yorker，這本雜誌隨後連續18年都未能實現盈利，然而卻是美國本土最好的最有影響的雜誌之一，2008年收入同比增長9.2%。
謹慎拓展業務，堅持著眼未來
儘管近10年中，康泰納仕國際集團幾乎平均每一年都要開闢一個新的市場，但實際上進入新市場的決策是十分謹慎的，進入之前的調研過程往往要花費兩三年的時間。調研結束時，負責的當地團隊要向總部提交厚厚的一摞報告，經集團董事長兼總裁Jonathan Newhouse先生拍板之後方可創刊。用來打開市場的刊物主要是第一品牌Vogue，其次是GQ（《紳士季刊》）和Glamour。康泰納仕對於進入新市場的謹慎與投入程度可以從集團與中國進行版權合作的過程得到充分的證明：從2001年中國加入WTO開始，康泰納仕國際集團馬上將中國市場作為一個重點目標，由負責國際集團亞太區業務的副總裁James Woolhouse（簡武浩）親自牽頭開展調研。合作調研及籌備進行了4年之久，直到2005年9月才正式與中國大陸版權合作出版了《服飾與美容Vogue》。而簡武浩本人原駐倫敦，因集團對亞太市場尤其是中國市場高度重視，竟於2005年將自己的家搬到了香港，親臨“前線”坐陣。
除國際化拓展之外，康泰納仕出版公司在資產收購與數字媒體投入方面的舉措也是慎之又慎。資產收購方面，康泰納仕出版公司多數的收購行為都由其美國分公司開展，收購的資產基本上都是與其雜誌主體理念一致，佔據了某個與時尚、生活或藝術相關的利基市場的雜誌或雜誌出版公司，如1993年收購的Bon Appétit（《好胃口》）和Architectural Digest（《建筑文摘》）雜誌、1994年收購的Wired（《有線》）雜誌以及2002年收購的Modern Bride（《現代新娘》）等雜誌都已成為美國分公司旗下的重點品牌。對於康泰納仕國際集團來說，收購行為極為罕見，集團傾向於通過謹慎的市場調研創辦自有品牌並使其充分發展。
在數字化業務投入方面，康泰納仕出版公司的投入一直很有限，被稱為是所有開展了網絡業務的雜誌出版商中動作最慢的一家。公司的網絡業務起始於1995年在美國開辦的美食網站Epicurious.com和英國版Vogue雜誌網站www.vogue.co.uk。從那時起，目標站點（destination website，即作為讀者瀏覽或欣賞目標的網站）和與雜誌同名的電子商務網站（即雜誌的網絡訂閱門戶）就一直是康泰納仕公司數字化業務僅有的兩個方向。公司對於如火如荼的雜誌數字化進程保持十分冷淡的態度。出於對網絡業務的慎重考慮，2007年，康泰納仕國際集團從微軟請來了前微軟MSN戰略與國際內容部總監Stefano Maruzzi擔任旗下CondéNet International網絡公司的總裁兼康泰納仕國際集團副總裁併對旗下各分公司的網絡業務進行整合。Stefano Maruzzi本人2000年進入微軟之前曾負責意大利蒙達多利出版集團的圖書業務，可以說是幫助康泰納仕將傳統出版業務與數字出版業務整合拓展的上佳人選。
在謹慎的基礎之上，康泰納仕在公司規模擴張方面所特有的長遠眼光主要體現在三個方面。第一，保持編輯與廣告的關係毫不相關。所有康泰納仕旗下雜誌的內容都被鮮明地劃分為兩個部分：主體編輯內容和廣告促銷內容。兩部分內容由兩個不同的部門負責。編輯團隊只負責雜誌的主體編輯內容，不以取悅廣告客戶為目的，內容中涉及到的對產品的好惡純屬編輯個人感觀，而“軟廣告”是被絕對禁止的。廣告團隊則負責儘可能為廣告客戶提供完美的服務，包括接受廣告客戶委託製作編輯與廣告內容混合在一起的促銷頁。所有的廣告內容或者由廣告客戶直接提供，或者會標明“促銷頁”，讀者可以輕易地了解哪些是廣告內容、哪些是編輯內容。另外，封面不放廣告也是所有康泰納仕旗下雜誌的統一原則。企業內部的員工都很明白，即便為堅持上述原則而丟掉客戶也在所不惜。另外，在丟掉客戶的期間，雜誌獨立的編輯內容也仍會刊登與該客戶有關的內容和照片，這一點也是廣告客戶難以完全舍棄雜誌的一個因素。第二，絕不走低價路線，即雜誌的廣告價格只可以在有限的範圍內根據提供服務程度的差異——如是否需要赴國外拍攝廣告圖片等——略有調整，不會為爭取客戶而提供折扣。總體看來，康泰納仕能夠保持這種長遠的眼光，與其企業性質及歷史形成的產品定位息息相關。作為私營企業，康泰納仕從來不向外界透露任何關於其經營收入的數字或信息，也就不會為此承受媒體評論的壓力，而同時公司決策層也無需為了確保給股東創造效益而追逐當前利益。由於康泰納仕旗下雜誌的高端形象已深入人心，且雜誌的廣告客戶基礎也頗為堅固，公司保持現有的高端雜誌出版商形象自有其商業生存上的合理性。第三，允許雜誌有足夠的投入期、虧損期，允許任何人犯錯誤。這一點在前面提到的關於國際化業務拓展的調研以及Vanity Fair、New Yorker 一直未被舍棄的事例中已得到充分的說明。
扁平化管理，家庭式氛圍
康泰納仕出版公司的管理主要採取扁平化的結構，對於康泰納仕國際集團來說，所有分公司的董事總經理和財務總監均直接向總裁或副總裁匯報，而分公司之內的所有雜誌的出版人和主編也是直接向董事總經理匯報。在雜誌的出版流程中，製作、發行、營銷、宣傳均為集中管理，只有編輯和廣告部門是獨立運營。這種結構既保障了各地分公司及其旗下雜誌能夠按照自己的編輯理念和經營理念去自由發揮，形成自己的特色，又保障了所有的出版經營活動被掌握在嚴格的預算控制之中，確保了企業的良性運作。
按照康泰納仕國際集團戰略與規劃部的說法，集團管理的兩大特色是“非集中化”和“地區業務自治”。這種管理模式有利於當地編輯團隊針對當地市場開發產品，但同時各地董事總經理的人選也變得至關重要。不過，一旦董事總經理的人選確定，集團就會百分之百地信任董事總經理的決策，不會對具體的雜誌出版業務直接干涉。
從康泰納仕英國分公司的組織結構來看，其成功之處在於每個部門都與其他多個部門乃至公司以外的多個企業緊密銜接，每個人的職責也都不是拘泥於一個點，而是具有相當的延展性，需要與不同類型的其他崗位密切合作。例如，製作部裡負責GQ雜誌印刷的人與雜誌編輯部中負責文字的人以及負責圖片的人都要保持密切的溝通，同時更是對印刷廠的工作流程瞭如指掌﹔再如，雜誌美編會拿著封面設計小樣去徵求廣告部的意見，當然，與攝影師廣交朋友更是他們重要的日常工作之一。
另外，鼓勵員工尋求職業發展機會、對離開公司的人永遠敞開大門，這兩點也使康泰納仕成了一個深受員工喜愛的僱主，離開公司的人往往只是因為想嚐試一下不同的工作環境。但有許多年輕人在這家公司裡得到了歷練，離開了，又再回來，從此以後就再不離開……在這批人中，有英國版Vogue的現任主編Alexandra Shulman與雜誌的執行主編Frances Bentley，她們兩位與出版人Stephen Quinn已合作16年之久。
這就是康泰納仕出版公司的經營秘訣，但每一個秘訣深挖開去，都將是一部經典或者說是一部趣味橫生的傳記，令人流連其中，恰如流連在百年Vogue的經典圖片之中。關於康泰納仕，因為它的低調，因為它的與眾不同，因為它包容的許許多多精彩迥異的主編個性，使其成了從《衛報》到地鐵裡的免費小報鍾愛揣測的話題，媒體對它的興趣恰如對其雜誌中那些以新鮮造型出現的國際級明星名模一樣濃厚。
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康泰納仕出版公司成立於1922年，由美國媒體大亨紐豪斯（Newhouse）家族經營，是一個名副其實的雜誌出版巨頭，也是一家以低調務實而出名的私營出版公司，由康泰納仕美國分公司與康泰納仕國際集團兩部分組成。該公司以出版時裝、生活、家居、園藝、美食、旅遊類雜誌為主，截至2008年底在全世界23個國家和地區共出版130種雜誌，其中25種由康泰納仕美國公司出版，105種由康泰納仕國際集團出版。康泰納仕出版公司總部暨美國分公司辦公地址設在紐約時代廣場。康泰納仕國際集團在英國、法國、德國、意大利、西班牙、俄羅斯、墨西哥與拉美、印度、日本、中國台灣等國家和地區共設有10個全資子公司，出版73種雜誌﹔同時還在澳大利亞、巴西、中國、希臘、匈牙利、韓國、波蘭、葡萄牙、羅馬尼亞、南非、瑞典和荷蘭等12個國家授權當地出版公司共計出版雜誌32種。集團總部設在倫敦。
